１週間の振り返り

これからの起業時代に向けて

・お金リソースが使えない

少し前まではショップ経営をしたければ、まずショップを

開いてみて色んな問題点を洗い出すという方式が個人経営

の基本だったように思うが、今はノープランで「まず店を

開く」という思想がいかにリスキーなのかを情報社会から

学べるようになり「勝てる経営プラン」ありきで立ち上げ

る事が主流になってきたように思う。その代表例がクラウ

ドファンディングのカジュアル化であり、そこにはファン

ビジネスのいろはが多分に詰まっているように思う。この

風潮を生んでいる理由は主に「親はお金を持っている」が

なかなか通用しにくくなってきてる事が背景にあり、老後

の資金をベットできる回数が単純に減ったからだろう。

・ダイナミックな２つの考え方

とは言え「お金を掛けてお金を得る」という投資は今でも

健在で、ちゃんとした根拠に則ってお金を投資する稼ぎ方

はなくなったりはしない。ただ「やりたいからショップを

建てる」とは全く別のお金のかけ方である事だけは知って

おこう。この投資法には２つの指標があり、１つは「何が

伸びるのか」というセンスと「いくら張るのか」といった

サイズがネックになる。これがダイナミックコントロール

できるセンシングとサイジングの中身だ。ただ、これらは

自身の動向をコントロールするだけであって決して世の中

をコントロールできるワケじゃない事をPEST分析からも

学んでおきたい所だ。

・シンプル・ルールという考え方

経営学の中には「お金を掛けてお金を得る」ダイナミック

ケイパビリティの考え方の他に「最低限どうなっていれば

Goサインなのか」というシンプル・ルールという考え方

がある。こちらは「直感」で選ぶ感覚に近いが決して適当

に選ぶワケではなく、あくまで「自分と合うかどうか」で

選ぶ基準にする考え方。それを適用する為には自身が何か

しらのルーティーンを組んでおかなければならない。毎日

を思い付くままに行動していては当然判断基準など生まれ

るワケがなく、そこで基準になってくるのが「好き嫌い」

という合理的判断とは最もかけ離れた原始的な発想でしか

判断できなくなる。その延長にいるのが依怙贔屓になる。

システムかヒューマンか

・システムエラーを司るモノ

現代社会の問題は、そのほとんどがシステムエラーにより

発生している。それだけ「資本主義」というものが完全に

成り立ってはいなくて、どうしても「悪用」への抜け穴が

防げないという事に尽きる。だから結局は「悪い事ができ

ない」ようには改善できなくて「悪い事をすれば当人には

しっぺ返しが来るよ」としか抑制ができない。ただそれを

ほとんどの人が知らないままに平和に生きてこれる理由は

「労働者」という立場にあって、そこを脱却して起業家を

目指す段階で気付くか「悪い事をしてでも稼げば勝ち」と

してしまうかのどちらかに振り分けられる事になる。ただ

その「しっぺ返し」は必要か？っと問いたい。

・ヒューマンエラーを司るモノ

こちらはシステムエラーとは対照的に「その仕事に携わる

人の教育」という立ち位置になり、人がどのような判断で

その行為に至ったかを戒める役割を果たす。これが成立す

るのは、ある程度「やる事が決まっている仕事」をどのよ

うに捉えているかという所がネックになっており、得てし

て上層部の意向に従えているか否かが判断基準になる事が

多いのが特徴だ。その為、暗中模索と試行錯誤を繰り返す

起業家には不向きなリーダー論になると言える。

・人間 vs 機械の狭間で

ヒューマンエラーを司るリーダー論は先にもあったように

上層部の意向に都合よく従えているか否かが判断基準にな

る為に、これに晒されると相手はそれに合意できずにスト

レスになる事が多い。そこで機械化技術が急速に発展した

のだが、企業サイドから見れば壊れれば絶対に修繕が避け

られない（コストがかかる）機械導入よりも、言えば直る

人を導入した方が遥かにコストは浮く。これを踏まえれば

ヒューマンエラーで解決できる部分は全て機械化が可能な

部分であると判断して良い。後はコストとの闘いになるの

だから。

リーダー論の在り方

・リーダー視点の在り方

リーダー論自体は１９６０年代辺りから盛んに研究されて

きた分野であるが、未だに明確な正解は得られていないの

のが現状だ。それでも、リーダーには２種類のタイプに分

けられる事ぐらいは判明していて、１つはカリスマ要素を

持つ事で周囲が自然に認めてしまう「自然発生型」タイプ

と、もう１つは企業組織などで人事として役割を付与され

る「役職付与型」タイプが存在するという事。ただし役職

を付与される為にはどこかの組織傘下に入る必要がある為

個人で起業を目指す人は自然発生型を自身で目指すしかな

いのが正直な所だ。

・メンバー視点でのリーダー

一方でメンバー視点からリーダーを見る時は、自然発生型

リーダーを模倣しながら自らもそのように変革していく為

に「メンター方式」が推奨される事が多い。このように誰

かのメンターとして影響を与えながらも活動を継続できる

リーダーは組織から煙たがれる事が多い。そのリーダーが

経営理念に沿って周囲を改変してくれるのであればそれで

良いが、ほとんどの場合はそうではなく「ストレスに晒さ

れない自分軸」を持っている事を真似されがちだからだ。

つまり企業の都合の良い人間にはならない強さを持たれて

しまうと企業は仕事がスムーズに回らなくなってしまうが

故に「役職付与型」が主流にならざるを得ない。

・俯瞰的に見たメリットを考える

ただ、そのリーダー論では事業の繁栄に寄与しない事も既

に解っている事。プリンシパルとエージェンシー問題を紐

解けば、役職付与型のリーダーを置くとどうなるかの未来

は決して明るいモノではない。であれば、自然発生型リー

ダーをどうにか機能させる事が出来れば問題は一気に解決

に向かうと考えられる。つまりカリスマ性を持った自然発

生型リーダーに企業理念に沿って動いてもらう事で周囲も

それをメンターとして変革できれば企業組織内には理念に

則った従業員が自動的に増える事になるからだ。これを踏

まえ、昨今のリーダー論は周囲を変革させる効果を持つと

される「トランスフォーメーション型リーダー」が優位で

あると考えられている。そして当然その思想は個人起業家

でも同じ事になる。

行動モチベーション

・褒賞付与のリーダー論

例えば部下や弟子のモチベーションを上げる為にインセン

ティブ（褒賞）を与えるのは一般的な考え方ではあるもの

の、その他の方法でモチベーションを上げられるかを考え

たところで「微妙だ」というのが専門的な見識だ。ただし

それは雇用（労働者）の関係がなくならない理由にはなる

ものの起業家も同じ方式でしかモチベーションが上がらな

いようでは続かない。起業家は独立した存在であり、その

上には誰もインセンティブを与える存在がいないからだ。

例えば自営業なら「行政」がインセンティブを与える存在

になる（補助金や支援金）しフリーランスであれば親会社

が同じ役割を果たすが、起業家はその限りではない。

・内発的モチベーション

ならば起業家は何に対してインセンティブを求めれば良い

かと問われれば、答えは「自身の未来」にしかないと言え

るだろう。だからこそ行動モチベーションは自燃でなけれ

ばならないし３年後・５年後のビジョンが必要になる。

では「どんな未来」にならインセンティブとしてのモチベ

ーションを保つ事が可能になるかの答えは現在の所は１つ

しかない。それが「ずっとやってみたかった事」を実現す

る為のアイデンティティだ。それはアナタである必要性を

有し、ナゼ今なのかの答えそのものだ。ただし、それは今

に至るまで「それは無理だ」と諦めていた何かであるはず

なので、思い出すのに相当な時間を要する。

・それが成り立つ根拠

ではそれを思い出したとして、ナゼそれが「売るモノ」と

して成立するのか。人は「知の探索」にコストを割きたく

ないという事は既に解説済みで、ここにかかる時間コスト

をお金に換金する事ができる。アナタが自身で思い付いた

アイデアはアナタにしか掘り下げられない問題そのもの。

それは「やらされ仕事」では到底辿り着けない領域である

上に人は理解できないモノほど興味を持つ。これが起業家

である唯一の生き残り方法であり、それはそのうち影響力

を持ち出す。ただし、いくら自分の事とはいえ人間の脳は

長期間記憶に残す事ができないシステムになっている。

だからこそ思い付いた事から「全て」を書き残しておく事

が重要であり、最後に発揮するであろう影響力も「それが

一体何なのか」を知っておく事をオススメしている。

認知の偏りとダイバーシティ

・認知バイアス

自身の専門性を高める時、認知バイアスという障壁に悩む

人も少なくない。これは今まで自分が感じて来た「常識」

そのものであり、それ以外はあり得ないという思い込みの

事になる。人はおおよそ合理的に物事を判断している事を

踏まえた上で、環境・経済・文化などの「違いを知る」ま

では自分の今まで見てきたモノが普通であるという認識に

なって然りだ。だから初めて見るモノは当然制御したがる

し、初めて聞いたモノを人は信じようとはしない。これら

を凌駕する力を持っているのが「影響力」という力であり

その内容は大きく分けても６種類に及ぶ。

・マインドフルネス

また自己啓発でよく耳にするこのマインドフルネスという

状態は、全く新しい事をしようとしている起業家がすぐに

稼ぎに移行できるワケではない事を前提に「その間に新た

な知を求める為のコストを割いてしまおう」というモノ。

新たな知を求める「知の探索」は、今まで築いてきたモノ

（稼ぎを生む生活ルーティン）を止めてしまう効果を持つ

事から、最初に膨大な情報に触れておく事で「大切なモノ

だけをそこから抜粋する」という洗練作業に移る為に必要

なマインドだ。これは軌道に乗ってからでは中々始められ

るモノではない事を踏まえて、コネクティング・ドッツと

して最初にヒンメリ状に情報を繋ぐ為の工程になる。

・影響力の正体

では、認知バイアスを押し広げる為にマインドフルネスが

有効である事は分かったとして、その認知バイアスを構築

するのに一役買っている影響力とはどんな働き方をするの

かを紐解くと、これは「必要な時に都合よく抑圧できる力

の事」ではあるが、即席で使える即効性のモノでは決して

ない事を肝に銘じよう。これは途方もない時間をかけて、

繰り返し繰り返し「浸透」させていくモノであり筋トレや

ダイエットによく似ている。思い立ったその時に都合よく

働くワケでなく、日常の些細な判断をショートカットさせ

る為に毎日継続する必要がある。これを叶える為に日々の

ルーティン化を構築する必要があるし、今手に入る稼ぎを

をモチベーションにしない理由そのものになる。

経営学のヒューリスティック

・判断のヒューリスティック

影響力を紐解けば、それは「日常に潜む判断基準のショー

トカット」だと言っても過言ではない。これは人間だけで

なく野生動物も同じで、ボクらは何かを判断する時全ての

情報を網羅して総合的に決断しているワケではなく、その

中の「重要そうな情報」だけを頼りに、おおよそ正解であ

ろう方向に舵を切るシーンも珍しくない。この思考のショ

ートカットは家庭や職場など同じシーンが何度も繰り返す

場面でこそ有効であり、判断基準を精査していく事で関所

の数を減らし、効率を上げてきた。そしてこれは抗えない

力である一方で、精査の信頼度は個人の判断によるという

非常に脆い一面も持つ。

・玄人認知バイアスの価値

とは言え、長年同じ作業をしてきたベテラン社員（職人）

は入ったばかりの素人に比べて作業スピードが尋常でなく

早い。これは単に手の速さだけでなく「判断スピード」が

速い事に起因している。だからこそ、その職人技は企業の

看板の下では非常に有効に働くが、一歩外へ出ると途端に

「意味のないモノ」になってしまう。これが原因でスキル

売りはフリーランスにしか道がなく、それは一気に競争の

渦中へ飛び込む事になってしまう。起業家としての認知バ

イアスは、起業家としての活動によって新たに構築してい

く必要があり、それは自身の看板の下で有効に働くモノに

する必要がある。

・素人が熟考する理由

であれば、起業家は誰もが最初は素人である事を踏まえれ

ば判断のヒューリスティックが働きようがない。だからこ

そ判断材料は多岐にわたる事も致し方ない事で、至る所に

関所を設けて非常に効率の悪い作業から始まる事になる。

そこから不要な関所を徐々になくしていけば、そのうちに

玄人（職人）として判断の早さはついてくる。ここで重要

なのは、外部からの「急げ」や「稼げないなら辞める」と

いった一般認知バイアスからは逸脱する事。起業家の仕事

は暗中模索と試行錯誤がメインになるのだから、起業家と

しての認知バイアスが構築できるまではスピードは求めな

い方が良いだろう。